اصول دمینگ

           ۹۴ درصد مشکلات در کسب و کار ناشی از سیستم هاست و تنها ۶ درصد آن ها توسط افراد هدایت می شود(ادوارد دمینگ ۱۹۰۰-۱۹۹۳)

چگونه ۱۴ اصل W. Edwards Deming(اصول دمینگ) به نماد کیفیت تبدیل شد؟

تاریخچه چگونگی بازسازی بزرگترین شرکت های ژاپنی از خاکستر به اوج

در مدیریت مدرن مفاهیم زیادی از کیفیت وجود دارد. اما تنها یک مفهوم ممکن است به این ببالد که می تواند صنعت کل کشور را احیا کند و از بسیاری از اقتصادهای دیگر بهتر عمل کند.(اصول دمینگ)

۱۴ نکته مدیریتی دمینگ:

۱۴ اصول دمینگ  همگی به هم مرتبط هستند و زمانی که با هم برای ایجاد یک سیستم مدیریت متمرکز بر کیفیت استفاده شوند بهترین خروجی را دارند.

من قصد دارم مقاله ای  در مورد مهندس برق  و آماردان بنویسم که  ۱۴ قانون مدیریت کیفیت خود را ایجاد کرده است. همچنین من برخی از افکار را در مورد اینکه چرا حتی ۱۰۰ سال بعد آنها به روز هستند و چرا شرکت ها برای پاداش که نام او را یدک می کشد می جنگند به اشتراک خواهم گذاشت.

از سرشماری تا سقوط بازار آمریکا: فلسفه دمینگ(اصول دمینگ) چگونه تکامل یافت

همه چیز از آنجا شروع شد که ادوارد دمینگ، یک مهندس برق با تحصیلات و یک آماردان حرفه ا ی، برای کمک به سرشماری پس از جنگ جهانی دوم به ژاپن رفت.او مدت‌ها پیش نظریه‌ای را ایجاد کرد مبنی بر اینکه می‌توان از تجزیه و تحلیل آماری برای راه‌اندازی مجدد کسب‌وکارها استفاده کرد و در ژاپن فرصت آزمایش آن را داشت. این شرط نتیجه داد: تویوتا، فوجی، سونی و سایر شرکت ها با استفاده از اصول دمینگ به موفقیت بزرگی دست یافتند. تقاضای جهانی برای محصولات ژاپنی به شدت افزایش یافت و در دهه ۱۹۷۰ بسیاری از این مشاغل بر بازار جهانی تسلط یافتند.

موارد موفقیت آمیز دمینگ(اصول دمینگ)

• شرکت فورد موتور، ایالات متحده آمریکا

از سال ۱۹۷۹ تا ۱۹۸۲، شرکت فورد موتور متحمل زیان بیش از ۳ میلیارد دلاری شد. دمینگ در سال ۱۹۸۱ به این شرکت پیوست ، و تا حدی به دلیل فلسفه مدیریتی خود، فورد به سودآورترین خودروساز آمریکا تبدیل شد و برای اولین بار از دهه ۱۹۲۰ از رقیب اصلی جنرال موتورز در درآمد پیشی گرفت.

• لاکهید مارتین، ایالات متحده آمریکا

در اواخر دهه ۱۹۹۰، شرکت موشکی لاکهید مارتین MFC عملیات خود را بر اساس اصول دمینگ سازماندهی مجدد کرد.

نتیجه:

• پس انداز سالانه ۲۲۵ میلیون دلار
• سطح وفاداری مشتریان طی ۵ سال ۱۸ درصد افزایش یافته است
• نرخ حفظ کارکنان ۹۵٪ بود

در سال ۲۰۱۲، این شرکت جایزه ملی مالکوم بالدریج را برای دستاوردهای برجسته در زمینه کیفیت دریافت کرد.

•  اداره جزیره مرسر، ایالات متحده آمریکا:

فرد جارت، شهردار جزیره مرسر، رویکرد اصول دمینگ را در بخش عمومی آزمایش کرد. در نتیجه، شهر بودجه خود را ۲۰ درصد کاهش داد و در عین حال کیفیت و تعداد خدمات را افزایش داد. به عنوان مثال، اداره جزیره روند صدور مجوزهای ساخت و ساز را بهبود بخشیده است  و دوره تصویب آنها را از ۳ ماه به ۳ روز کوتاه کرده است.

•  تویوتا موتور:

 تویوتا موتور به مدت ۶۰ سال از نظریه دمینگ پیروی کرده است. در کل در این شرکت، بیش از نیم قرن است که یک کمیته کنترل کیفیت واحد وجود دارد که طبق اصول دمینگ کار می کند. تویوتا موتور برنده دو جایزه دمینگ در سال های ۱۹۶۵ و ۲۰۱۶ شد و اولین شرکتی بود که در سال ۱۹۷۰ مدال کیفیت ژاپن را دریافت کرد.

۱۴ اصل کنترل کیفیت(اصول دمینگ) از نظر دمینگ:

ویلیام ادواردز دمینگ (W. Edwards Deming) برای تغییر اثربخشی کسب و کار، ۱۴ نکته دمینگ اصول کلیدی که برای مدیران است ، برای اولین بار در کتاب خارج از بحران او ارائه شد.  با این حال، این ۱۴ نقطه دمینگ عبارتند از:

۱٫یک هدف ثابت برای بهبود ایجاد کنید (Create a constant purpose toward improvement)

۲٫ فلسفه جدید را بپذیرید (Adopt the new philosophy)

۳٫برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بازرسی را متوقف کنید   (Cease dependence on inspection to achieve quality)

۴٫ با یک تامین کننده کار کنید   (Work with one supplier)

۵٫پیشرفت مداوم  (Continuous improvement)

۶٫ آموزش حین کار (On-the-job training)

۷٫ رهبری  (Leadership)

۸٫ ترس را بیرون کنید (Drive out fear)

۹٫موانع را خراب کنید  (Break down silos)

۱۰٫ بدون شعار (No slogans)

۱۱٫ بدون سهمیه یا اهداف عددی  (No quotas or numerical goals)

۱۲٫٫ رتبه بندی سالانه یا سیستم شایستگی را حذف کنید    ( Remove annual ratings or merits system)

۱۳٫ موسسه آموزش و برنامه های خودسازی  (Institute of education and self-improvement programs)

۱۴٫همه کارگران را در تحول مشارکت دهید   (Involve all workers in the transformation)

در زیر هر ۱۴ اصول دمینگ به طور کامل توضیح داده ایم تا هر یک را به درستی درک کنید. پس از آن، فرد خود را غنی می کند تا در استراتژی کسب و کار پیاده سازی کند.  

۱- رشد مداوم شرکتی که می خواهد سرپا بماند دو نوع مشکل دارد :امروز و فردا

شما می توانید هر روز آتش های جدیدی را خاموش کنید، اما به گفته دمینگ، چنین استراتژی برای بقا مفید نیست. او متقاعد شده بود که تنها مشاغلی پدید خواهند آمد که به طور هوشمند و هدفمند کیفیت محصول را بررسی می کنند. چگونه شرکتها باید این را انجام دهند:

از راه حل های کوتاه مدت اجتناب کنیدچالش های جدید را پیش بینی کنید و یک چشم انداز برای آینده کسب و کار ایجاد کنید و آن را به هر کارمند منتقل کنیدبه طور منظم از تیم بازخورد جمع آوری کنید

۲-فلسفه جدید را بپذیرید سازمان ها می توانند روش جدیدی از تفکر را اتخاذ کنند که کیفیت و خدمات را بیش از هر چیز در اولویت قرار دهد. همه کارکنان سازمان می توانند فلسفه جدید را اتخاذ کرده و با همکاری یکدیگر، تاخیرها، بهره وری پایین و محصولات نامرغوب را کاهش دهند. 

رهبری لازم است تا اطمینان حاصل شود که همه کارکنان نقش خود را در پیشی گرفتن از انتظارات مشتریان درک می کنند.

مشتری یک پادشاه است تغییراتی که تحت فشار رقبا یا روندها ایجاد می شود، همیشه دقیقاً به بهبودهایی که مشتری نیاز دارد منجر نمی شود.

بنابراین، اساس تغییرات شما باید دقیقاً نیازهای خریدار باشد.

۳-قطع وابستگی به بازرسی هایی که مشکلات موجود در محصول یا خدمات نهایی را شناسایی می کند، بسیار دیر انجام می شود، زیرا کیفیت از قبل در محصول وجود دارد. سازمان‌ها می‌توانند به دنبال پیاده‌سازی سیستم‌هایی باشند که کیفیت را در محصولات و خدمات در طول فرآیند تولید ایجاد می‌کنند. بهبود اجزا و فرآیندها کیفیت محصول را در هر مرحله تضمین می کند و بازرسی ها را غیر ضروری می کند.

به چک کردن تکیه نکنید در لحظه بازرسی، کیفیت محصول از قبل وجود دارد : خوب یا بد. بنابراین، تنها کاری که یک ارزیابی انجام می دهد این است که به سادگی مشکل را تشخیص دهد، نه تصحیح آن. دمینگ توصیه کرد که انتظار نداشته باشید که بازرسی مشروط گلوگاه های محصول شما را پیدا کند، بلکه بلافاصله کیفیت را در فرآیندهای تجاری ایجاد کنید. شرکت چه کاری باید انجام دهد: تعبیه کیفیت در فرآیندها از ابتدا تا انتهانه فقط اشتباه انجام شده را پیدا کنید، بلکه مشکل را حل کنید تا دوباره تکرار نشود.

۴- از یک تامین کننده واحد برای هر یک از کالاها استفاده کنید سازمان ها می توانند تامین کنندگان را به عنوان شریک ببینند و برای اطمینان از ثبات و نوآوری با تامین کنندگان قابل اعتماد ارتباط برقرار کنند.

آنها می توانند روابط بلندمدت با تامین کنندگانی که می توانند استانداردهای کیفی سازمان را برآورده کنند و تجارت را تنها بر اساس قیمت تخصیص ندهند، تقویت کنند. با تامین کنندگان به عنوان بخشی از سیستم سازمان رفتار کنید و آنها را برای بهبود فرآیندها و کیفیت خود یاری و تشویق کنید.

به دنبال تامین کنندگان (کارمندان) ارزان قیمت نباشید بسیاری از شرکت ها پیمانکاران را صرفا بر اساس قیمت انتخاب می کنند. در حالی که این ممکن است به طور لحظه ای کار کند.

دمینگ معتقد است که این یک استراتژی بلند مدت ضعیف است. تلاش برای کاهش هزینه خرید می تواند تامین کنندگان خوب را از تجارت خارج کند. این متخصص توصیه می کند از یک پیمانکار استفاده کنید و با او یک رابطه بلندمدت ایجاد کنید و به طور موثر او را به گسترش تجارت خود تبدیل کنید.

رابطه بین شرکت و تامین کنندگان باید دوجانبه سودمند باشد. کسب و کار باید آماده باشد برای کیفیت هزینه بیشتری بپردازد. وقتی این اتفاق می افتد، پیمانکار می تواند نیازهای شرکت را برآورده کند، زیرا منابع لازم برای این کار را دارد. شرکت چه کاری باید انجام دهد: تامین کنندگان را به عنوان شرکای کیفیت درک کنید. آنها را تشویق کنید که منابع را برای بهبود محصول صرف کنند ،آنها نباید تنها بر سر قیمت برای کسب و کار شما رقابت کنند.

دوره جامع تربیت مدیر تضمین کیفیت را از دست ندهید.

۵-مدام پیشرفت کنید ارزیابی و بهبود مستمر سیستم ها و فرآیندها برای سازمان ها برای به حداکثر رساندن بهره وری، بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها ضروری است. بهبود مستمر فرآیند می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، از جمله آموزش و آموزش، درک نحوه تعامل مشتریان با محصولات و ایجاد روابط با تامین کنندگان. بهبود دائمی برای همیشه فرآیندی است که تمام سطوح یک سازمان را در بر می گیرد. 

هر فرآیندی را بهبود بخشید دمینگ معتقد بود که اگر مشکلی پیدا نکنید، مشکلات شما را پیدا خواهند کرد. به جای خاموش کردن آتش در زمانی که همه چیز در حال سوختن است، بهتر است هر چه زودتر آن را پیدا کنید و در جوانه آن را خفه کنید. این تفاوت بین سبک مدیریت فکری و مدیریت بحران است.

شرکت چه کاری باید انجام دهد:

بهبود مستمر سیستم ها و فرآیندها. دمینگ یک رویکرد برنامه ریزی، انجام، بررسی، اقدام برای تغییر را ترویج کرد.از کایزن استفاده کنید، تکنیکی که در آن هر کارمند مسئول شناسایی شکاف ها و  دادن پیشنهادی برای بهبود محصول یا خدمات  باشد.

۶-آموزش در حین کار وقتی سازمان‌ها روی آموزش کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، آن‌ها را قادر می‌سازد تا هر چیزی را که می‌توانند ارائه دهند، مشارکت دهند. ایجاد پایه ای از دانش مشترک که به کارکنان کمک می کند اهمیت ثبات، سازمان را به عنوان یک سیستم و نقش آنها در آن درک کنند، ممکن است به آنها در بهبود کارایی کمک کند. فراهم کردن محیط و فرهنگی که کار گروهی مؤثر را ارتقا دهد و به کارکنان اجازه دهد از یکدیگر بیاموزند بسیار مهم است.

به تیم آموزش دهید یادگیری باید به اندازه تولید بخشی از فرآیند کار باشد. علاوه بر این، هزینه بهبود صلاحیت کارمند در مقایسه با کل هزینه های حقوق وی برای کل دوره کار ناچیز است.

مفهوم یادگیری به مدیریت گسترش می یابد. یک مدیر همیشه نیازی به دانستن تمام ظرایف فرآیندها ندارد، اما درک اینکه تیم چه کاری انجام می دهد و با چه موانعی بر سر راه کیفیت مواجه است ضروری است.

شرکت چه کاری باید انجام دهد:

ایجاد یک پایگاه دانش مشترک برای همه کارکنان ،بگذارید همه نقش خود را در “تصویر بزرگ” درک کنند.کارکنان را تشویق کنید تا از یکدیگر بیاموزند و محیطی را ایجاد کنید که در آن مورد استقبال قرار گیرد.

۷- رهبری موسسه از نظر دمینگ، نهادینه کردن رهبری به معنای تمرکز بر اهمیت مدیریت بود که به طور فعال علل شکست را حذف می کند و به کارکنان کمک می کند تا کار بهتری انجام دهند. مدیران اعضای تیم و فرآیندهای آنها را درک می کنند و تلاش می کنند رهبر و مربی باشند نه سرپرست. یافتن راه هایی برای کمک به اعضای تیم برای دستیابی به پتانسیل کامل خود می تواند تمرکز اصلی آنها باشد، نه سهمیه ها و اهداف.

رهبری را توسعه دهید محیطی ایجاد کنید که در آن افراد به کار خود علاقه مند شوند و مدیران به انجام آن به خوبی کمک کنند.

دمینگ رویکرد مشارکتی و مربیگری را در مدیریت تشویق می کند. بیشتر تلاش‌های مدیر باید برای اطمینان از این باشد که تیم تمام فرصت‌ها و انگیزه‌ها را برای کار دارد. این بسیار مؤثرتر از تنبیه ساده خود است،

زمانی که نتایجی را که می خواهید مشاهده نمی کنید. شرکت چه کاری باید انجام دهد: راه هایی را بیابید که پتانسیل کامل هر کارمند را باز کنید، نه فقط روی اهداف تمرکز کنید.فقط نظارت نکنید، پشتیبانی و منابع را فراهم کنید تا هر یک از اعضای تیم بتوانند بهترین کار خود را انجام دهند.دریابید که هر فرد واقعاً به چه چیزی نیاز دارد تا بهترین کار را انجام دهد: لپ تاپ قدرتمندتر، نور بیشتر در دفتر. طبق یک مطالعه مک کینزی، رضایت مشتری داخلی یک شرکت(کارمند) ۸۰ درصد موفقیت یک مشتری خارجی واقعی است. 

۸-ترس را از بین ببرید ترس مفید نیست و مانع موفقیت یک سازمان می شود، زیرا تصمیم گیرندگان اغلب داده های دقیق و ارقام صادقانه به دست نمی آورند. ترس از شکست، تلافی یا مدیریت، ممکن است کارکنان را از اقدام در راستای منافع سازمان باز دارد و بر تصمیمات استراتژیک تأثیر بگذارد. سازمان ها می توانند با تشویق ارتباط باز و صادقانه، کار تیمی و احترام متقابل در همه سطوح، ترس را از بین ببرند.

از ترس “رئیس بزرگ” خلاص شوید کارگران ترس زده سعی می کنند از دید کسانی که از آنها می ترسند دور شوند. و چگونه می توان از افرادی انتظار بازگشت داشت که خواسته اصلی آنها این است که مورد توجه قرار نگیرند؟

شرکت چه کاری باید انجام دهد:

به كاركنان اطمينان دهيد كه مي توانند در بيان عقايد يا نگراني خود احساس آزادي داشته باشند،این ایده را منتقل کنید که شرکت علاقه ای به سرزنش اشتباهات افراد ندارد و آن را عملی کنید ،کاری کنید تیمتان احساس ارزشمندی کند.اطمینان حاصل کنید که رهبران در دسترس هستند و با کارکنان در تماس هستندبرای غلبه بر ترس از “رئیس بزرگ” از ارتباطات باز و صادقانه استفاده کنید.

به عنوان مثال، فیل هولمز، معاون سابق پادشاهی جادویی (دیزنی)، ارتباط رو در رو با کارمندان را تمرین کرد .بدون «یادداشت منشی». و تلفن شخصی،در اتاق  او به روی همه همکاران باز بود. 

۹-موانع بین بخش ها را بشکنید تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا برای مشتریان خارجی مستلزم همکاری همه بخش‌های یک سازمان است. برای دستیابی به این هدف، سازمان‌ها می‌توانند بر همکاری، ایجاد چشم‌انداز مشترک و اطمینان از اینکه همه از نحوه عملکرد هر بخش از سازمان آگاه هستند، تمرکز کنند.

عدم وجود موانع بین بخش ها بازاریابان در برابر فروشندگان، حسابداری در برابر همه؟

اگر اعضای تیم باید برای چیزی بجنگند، بگذارید کیفیت محصول را انتخاب کنند، نه اینکه فقط بین بخش ها دعوا کنند. دمینگ توصیه می کند که مدیران تجزیه و تحلیل کنند که تعامل بین بخش ها چگونه بیشتر و بهتر میشود.

۱۰-شعارها، نصیحت ها  را حذف کنید شعارها، پندها و اهداف مثبت ممکن است برای ایجاد انگیزه تلاش کنند، اما اغلب اثر معکوس دارند و باعث ایجاد تعارض و روابط تیره می شوند. مسائل سیستماتیک معمولا باعث محصولات با کیفیت پایین و بهره وری پایین می شود و نه کارمندان. بنابراین شعارها و توصیه هایی که بدون بهبود فرآیندها به کارمندان می شود، اغلب منجر به ناامیدی و رنجش می شود.

رد شعارهای تو خالی شعارها در وب سایت زیبا به نظر می رسند، اما در روند کار واقعی کاربرد چندانی ندارند. “بار اول همه چیز را درست انجام دهید!”، “بیایید تلاش بیشتری کنیم”  این درخواست ها مقدمه خاصی برای کار ارائه نمی دهند، بلکه به سادگی به احساسات ضربه می زنند.

و هنگامی که هیچ چیز در شرایط کاری تغییر نمی کند، فقط به انگیزه آسیب می زند. به جای حرف های خوب، هر چیزی را که تیم نیاز دارد، فراهم کنید. شرکت چه کاری باید انجام دهد: اجازه ندهید شعارها جایگزین رهبری مؤثر شوند. انتظارات خود را شرح دهید و از دستاوردهای کل تیم و کارمندان خاص تجلیل کنید.کارمندان باید بدانند که چه چیزی از آنها خواسته می شود  همکاران را مجبور به حدس زدن نکنید.

“مزیت خدمات” عبارت قدرتمند و روشنی است، اما به چه معناست؟مزیت خدمات انتزاعی به خوبی در فرآیندهای مک دونالد گنجانده شده است. طبق استاندارد، صندوقدار نباید بیش از یک دقیقه برای دریافت سفارش وقت بگذارد. این به کسب و کار اجازه می دهد تا پول بیشتری به دست بیاورد و خدمات بهتری به مشتریان داده می شود.

۱۱-حذف سهمیه ها و اهداف عددی سهمیه ها و اهداف عددی بر کمیت تاکید می کنند تا کیفیت که منجر به خروجی های بالا و محصولات با کیفیت پایین تر می شود. این نتیجه با تلاش برای بهبود مستمر ناسازگار است. سازمان‌ها می‌توانند فرآیند را اندازه‌گیری کنند، نه تک تک کارکنان. ارائه رهبری، منابع و پشتیبانی ممکن است سطوح بالای کیفیت و بهره وری را بدون سهمیه قابل دستیابی کند. 

از اهداف نامعقول خلاص شوید اگر هدف خیلی ساده باشد، تیم آرام می شود. اگر دست نیافتنی باشد، پس کارمند شروع به تعلل خواهند کرد: اگر به هر حال فرصتی برای بستن برنامه وجود نداشته باشد، چه فایده ای دارد که تلاش کنیم؟

یک گزینه حتی بدتر وجود دارد: این طرح بسته می شود، اما به قیمت کاهش کیفیت. دمینگ توصیه می کند به جای اندازه گیری افراد با اعداد و شاخص ها، تمرکز را به ارزیابی فرآیندها معطوف کنید.

پس از فهمیدن اینکه تیم در کدام مرحله “لغزش” می کند، احتمال بیشتری وجود دارد که کسب و کار بتواند کیفیت و کارایی را بهبود بخشد.

۱۲-موانع غرور کار را بردارید (رتبه بندی سالانه یا سیستم شایستگی ) اندازه گیری کارکنان با استفاده از اهداف بهره وری یا پاداش، اغلب فرصت را از کارمندان برای انجام بهترین کار و افتخار به کار خود سلب می کند.

اعضای مدیریتی که سازمان را به عنوان یک سیستم درک می کنند و به اعضای تیم خود دانش و ابزار لازم برای انجام بهترین کار را می دهند، ممکن است کیفیت را بهبود بخشند. غرور از کار باعث افزایش رضایت کارکنان می شود و با گذشت زمان، یک سیستم مدیریتی متمرکز بر کیفیت ممکن است رضایت شغلی و بهره وری را افزایش دهد.

شرکت چه کاری باید انجام دهد: برای تجلیل از کار هر کارمند بدون مقایسه او با همکارانش انگیزه‌های رقابت در تیم را حذف کنید: افراد را مجبور نکنید تا برای پاداش‌های پولی یا دیگر با یکدیگر رقابت کنند.با بهبود سیستم کیفیت، کار همه کارکنان به یک استاندارد واحد ارتقا خواهد یافت.

۱۳- برنامه های آموزشی و خودسازی را در مؤسسه اجرا کنید،برای سازمان هایی که برای بهبود مستمر تلاش می کنند، ایجاد آموزش مداوم و برنامه های خودسازی که کارکنان را به یادگیری مهارت های جدید تشویق می کند، ضروری است. تبدیل آموزش و خودسازی به بخشی اساسی از شغل یک کارمند، روحیه را بهبود می بخشد، عملکرد را بهینه می کند و فرصت های رشد را باز می کند.

ایجاد مهارت‌های جدید همچنین می‌تواند اعضای تیم را سازگارتر کند و به آن‌ها اجازه دهد مشکلات را شناسایی کرده و ایده‌هایی برای بهبود ارائه دهند.

یادگیری و توسعه فردی را تشویق کنید طبق بررسی هاروارد بیزینس ریویو، شرکت هایی که در آموزش تیمی و بر این اساس در برند منابع انسانی سرمایه گذاری می کنند، دو برابر بیشتر در فهرست فوربس قرار دارند. در عین حال، نه تنها به کسب مهارت های لازم برای کار، بلکه به رشد شخصی کارکنان نیز توجه کنید.

به عنوان مثال، استارباکس سالانه بالغ بر ۱۰۰۰ دلار برای هر نفر برای پرداخت هزینه تحصیل اختصاص می دهد. اینها لزوما دوره های مرتبط با شغل نیستند، بلکه سرگرمی ها و یادگیری زبان نیز هستند. شرکت چه کاری باید انجام دهد:

• کارکنانی را که به توسعه علاقه مند هستند تشویق کنید.
• فرصت تغییر نقش در شرکت را بدهید.

طبق گزارش گرایش های استعدادهای جهانی لینکدین، استخدام داخلی برای دومین سال متوالی یک روند در منابع انسانی باقی مانده است.

۱۴-تحول را در کار همه قرار دهید دگرگونی یک سازمان وظیفه همه است و صدها قدم کوچک فردی برای دستیابی به کیفیت ثابت نیاز دارد.

تحول یک فرآیند به هم پیوسته است که به مشارکت فعال همه افراد در شرکت نیاز دارد، اما این بر عهده مدیریت است که رهبری برای پیشبرد این فرآیند را فراهم کند. دمینگ استفاده از اصول مدیریت تغییر را برای ایجاد مهارت‌ها، اعتماد به نفس و اعتماد پیشنهاد می‌کند تا کارکنان بتوانند ایده‌های جدید را عملی کنند.

مدیریت ارشد را در تغییرات مشارکت دهید دمینگ این نکته را در آخر اصول دمینگ قرار داد، اما همه چیزهایی که او گفت شروع می شود و ممکن است به اینجا ختم شود.او اشاره می کند که اگر می خواهید کیفیت یا کارایی را بهبود بخشید،

باید به سیستم ها نگاه کنید، نه فقط افراد. و این مدیر است که باید تغییراتی ایجاد کند که کار تیم را بهبود بخشد. بدون باور، درک و اقدامات مدیریت ارشد، پیشرفت غیرممکن است. شرکت چه کاری باید انجام دهد: تیمی از مدیران را بر اساس ارزش های شرکت جمع آوری کنیداطمینان حاصل کنید که مدیر جدید درک کافی از ویژگی های شرکت دارد.