فرهنگ سازمانی و چگونگی درک و توسعه آن

به اشتراک گذاری مطلب :

فرهنگ سازمانی روش صحیح رفتار در سازمان را تعیین می کند. فرهنگ سازمانی شامل اعتقادات و ارزشهای مشترکی که توسط رهبران ایجاد می شود و سپس با روشهای مختلف از طریق ارتباط و تقویت آنها، درنهایت شکل دادن ادراک، رفتارها و درک کارمندان صورت می گیرد. فرهنگ سازمانی زمینه را برای هر کاری که یک شرکت انجام می دهد، تعیین می کند. از آنجا که صنایع و موقعیتها به میزان قابل توجهی متفاوت هستند، یک الگوی فرهنگ به یک اندازه مناسب برای پاسخگویی به نیازهای همه سازمانها وجود ندارد.

یک سازمان موفق باید فرهنگی مبتنی بر مجموعه ای از اعتقادات کاملاً متشکل و گسترده داشته باشد که توسط استراتژی و ساختار پشتیبانی می شوند. وقتی سازمانی دارای فرهنگ قوی می باشد، در آن سازمان سه چیز اتفاق می افتد: کارمندان می دانند که آنها باید به هر شرایطی پاسخ مدیریت ارشد را بدهند، کارمندان معتقدند که پاسخ مورد انتظار، مناسب است و کارمندان می دانند که برای نشان دادن ارزش های سازمان پاداش می گیرند.

منابع انسانی نقش اساسی را در تثبیت یک فرهنگ قوی، با شروع به استخدام و انتخاب متقاضیانی که باورهای سازمان را به اشتراک بگذارند و در آن فرهنگ شکوفا شوند، ایفا می کنند. HR همچنین برنامه های جهت گیری، آموزش و مدیریت عملکرد را توسعه می دهد که ارزش های اصلی سازمان را تشریح و تقویت می کند و تضمین می کند که پاداش ها و شناخت مناسب به کارمندان داده می شود که واقعاً ارزش ها را تجسم می کنند.

این مقاله مفاهیم کلیدی مربوط به فرهنگ سازمانی را مورد بحث قرار می دهد و استراتژی های کلی و شیوه های انسانی را که کارفرمایان می توانند برای ایجاد و حفظ یک فرهنگ سازمانی قوی استفاده کنند، بیان می کند. این مقاله همچنین شامل ارتباطات، معیارها، بحث حقوقی، فناوری و موضوعات جهانی که مربوط به فرهنگ سازمانی است می باشد.

فرهنگ قوی یک واسطه مشترک در بین موفق ترین شرکت ها است. همه در مورد اولویت های فرهنگی اجماع دارند و این ارزش ها نه فقط به افراد بلکه در سازمان و اهداف آن متمرکز می شوند. رهبران شرکت های موفق هر روز فرهنگ های خود را بروز می کنند و برای برقراری ارتباط هویت فرهنگی خود با کارمندان و همچنین استخدام های جدید آینده نگر، از راه خود خارج می شوند. آنها برای ارزش های خود و چگونگی تعریف این ارزش ها، سازمان های خود را مشخص می کنند و نحوه عملکرد سازمان ها را تعیین می کنند. ببینید سازمانی مبتنی بر ارزش ها به چه معناست؟

در مقابل، یک فرهنگ ناکارآمد می تواند سازمان و رهبری آن را از بین ببرد. از کار افتادن کارگران، گردش مالی زیاد، روابط ضعیف با مشتری و سود پایین نمونه هایی از چگونگی تأثیر فرهنگ نادرست بر خط پایین است.

ادغام مملو از موضوعات فرهنگی است. حتی فرهنگ های سازمانی که به خوبی کار کرده اند ممکن است پس از ادغام به یک فرهنگ ناکارآمد تبدیل شوند. تحقیقات نشان داده است که از هر سه ادغام دو ادغام به دلیل مشکلات فرهنگی شکست می خورند. مخلوط کردن و تعریف مجدد فرهنگ ها و آشتی دادن اختلافات بین آنها، بستر مشترکی را برای آینده ایجاد می کند. در سالهای اخیر، سرعت سریع ادغام ها و شیوه ادغام مشاغل را تغییر داده است. تمرکز در ادغام ها از ترکیب فرهنگ ها دور شده و به سمت دستیابی به اهداف خاص تجاری حرکت کرده می کند. برخی از کارشناسان معتقدند اگر برنامه کاری صحیح در طی ادغام ایجاد شود، یک فرهنگ قوی برای شرکت ها بطور طبیعی توسعه می یابد.

مورد تجاری

اگر فرهنگ سازمان می خواهد عملکرد کلی سازمان را بهبود ببخشد، فرهنگ باید یک مزیت رقابتی استراتژیک را فراهم کند و اعتقادات و ارزش ها باید به طور گسترده ای مشترک و محکم شود. یک فرهنگ قوی می تواند مزایایی مانند اعتماد به نفس و همکاری، اختلافات کمتر و تصمیم گیری کارآمدتر را به همراه بیاورد. فرهنگ همچنین یک مکانیسم کنترل غیررسمی، یک حس قوی برای شناسایی با سازمان و درک مشترک بین کارمندان در مورد آنچه مهم است فراهم می کند. کارمندانی که سازمان های آنها فرهنگ کاملاً مشخصی دارند می توانند رفتارهای خود را در محل کار توجیه کنند زیرا این رفتارها متناسب با فرهنگ است. کاربران عزیز برای اطلاعات بیشتر در  خصوص مزیت رقابتی حتما این مطلب رو هم بخونن!

 

حتما بخوانید :   مزیت رقابتی چیست ؟

 

رهبران شرکت نقش اساسی در شکل گیری و حفظ فرهنگ سازمانی دارند. اگر خود مدیران در فرهنگ سازمانی قرار نگیرند، غالباً در شغل خود ناکام می شوند یا به دلیل تناسب کم ترک می شوند. در نتیجه، هنگامی که سازمان ها مدیران C-suite را استخدام می کنند، این افراد باید هم مهارت لازم را داشته باشند و هم توانایی متناسب با فرهنگ شرکت را داشته باشند. مشاهده HR نمی تواند فرهنگ شرکت را به تنهایی تغییر دهد.

 

hr در فرهنگ سازمانی

وظایف  HR

فرهنگ در موفقیت سازمان نقش اساسی دارد. بنابراین، رهبران منابع انسانی و سایر اعضای تیم HR باید یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرورش دهند.

رهبران منابع انسانی مسئولیت مدیریت فرهنگ را بر عهده دارند و مدیریت فرهنگ باید محور اصلی تلاشهای رقابتی سازمان آنها باشد. برای اینکه رهبران منابع انسانی بتوانند فرهنگ را تحت تأثیر قرار دهند، باید با مدیریت ارشد همکاری کنند تا مشخص کنند که فرهنگ سازمانی چگونه باید باشد. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک باید فراتر از تحقق اهداف مشاغل باشد و با ذکاوت بیشتری روی ارزشمندترین دارایی سازمان – مردم آن – متمرکز شود. برای اطلاعات بیشتر در  خصوص برنامه ریزی استراتژیک حتما این مطلب رو هم بخونن!

 

حتما بخوانید :  برنامه ریزی استراتژیک چیست ؟

 

HR  به عنوان “سرپرست” فرهنگ سازمانی توصیف شده است. در انجام این نقش اساسی، کلیه اعضای تیم HR باید به ایجاد و مدیریت یک فرهنگ قوی کمک کنند:

  • الگویی برای باورهای سازمان است.
  • تقویت ارزشهای سازمانی.
  • اطمینان از تعریف اخلاق سازمانی، درک و تمرین آن.
  • فعال کردن کانالهای ارتباطی و بازخورد دو طرفه.
  • تعیین نقش ها، مسئولیت ها و مسئولیت پذیری.
  • ارائه یادگیری و آموزش مداوم.
  • حفظ سیستم های پاداش و شناخت.
  • تشویق توانمند سازی و تیم ها.
  • ارتقاء محیط کار مشتری تأمین کننده.
  • شناخت و حل مشکلات و مسائل فردی و سازمانی.

 

فرهنگ سازمانی چیست؟

برای اینکه متخصصان منابع انسانی بر فرهنگ تأثیر داشته باشند، ابتدا باید درک کاملی از فرهنگ به معنای کلی و فرهنگ خاص سازمان خود داشته باشند. در عمیق ترین سطح، فرهنگ سازمان بر مبنای مقادیر ناشی از مفروضات اساسی در مورد موارد زیر است:

 

  • طبیعت انسان. آیا افراد ذاتاً خوب یا بد، تغییر پذیر یا تغییر ناپذیر، فعال یا واکنشی هستند؟ این فرضیات اساسی منجر به اعتقاداتی در مورد نحوه تعامل کارمندان، مشتریان و تأمین کنندگان و نحوه مدیریت آنها می شود.
  • ارتباط سازمان با محیط خود. سازمان چگونه تجارت و حوزه های انتخابیه خود را تعریف می کند؟
  • احساسات مناسب. کدام احساسات افراد را باید تشویق کنند و کدام یک را باید سرکوب کرد؟
  • اثربخشی. چه معیارهایی نشان می دهد که سازمان و مؤلفه های فردی آن به خوبی عمل می کنند؟ سازمان فقط درصورتی مؤثر خواهد بود که فرهنگ از طریق استراتژی کسب و کار مناسب و ساختاری مناسب برای کسب و کار و فرهنگ موردنظر پشتیبانی شود.

 

فرهنگ سازمانی

 

فرهنگ یک مفهوم سحابی است و غالباً جنبه نامشخص یک سازمان را دارد. اگرچه ادبیات دانشگاهی گسترده ای در رابطه با موضوع فرهنگ سازمانی وجود دارد، اما تعریف کلی از فرهنگ پذیرفته شده وجود ندارد. در عوض، ادبیات نظرات مختلفی را در مورد فرهنگ سازمانی بیان می کند.

فرهنگ سازمانی می تواند به طرق مختلف از جمله رفتارهای رهبری، سبکهای ارتباطی، پیامهای توزیع شده داخلی و جشنهای شرکتی تجلی یابد. با توجه به اینکه این فرهنگ عناصر بسیاری را در خود جای داده است، جای تعجب نیست که اصطلاحات توصیف فرهنگ های خاص بسیار متفاوت است. برخی اصطلاحات متداول برای توصیف فرهنگ ها عبارتند از تهاجمی، مشتری مداری، نوآورانه، سرگرم کننده، اخلاقی، محور تحقیق، محور فناوری، مبتنی بر فرآیند، سلسله مراتبی، خانوادگی و ریسک پذیری.

از آنجاییکه تعریف فرهنگ دشوار است، سازمان ها ممکن است در حفظ قوام در پیام های خود درباره فرهنگ مشکل داشته باشند. همچنین ممکن است کارکنان با تشخیص و برقراری ارتباط با ناسازگاری های فرهنگی درک شده مشکل داشته باشند.

عواملی که باعث شکل گیری فرهنگ یک سازمان می شوند

رهبران سازمان غالباً در مورد طبیعت غیرمعمول فرهنگهای شرکت خود صحبت می کنند و حوزه های آنها را مکان های خاصی برای کار می دانند. اما سازمان هایی مانند دیزنی و Nordstrom که به دلیل فرهنگ های بی نظیرشان مشهور هستند، نادر هستند.

بیشتر فرهنگ های شرکت ها با یکدیگر تفاوت ندارند. حتی سازمان های صنایع مختلف مانند تولید و مراقبت های بهداشتی تمایل دارند هسته مشترک ارزشهای فرهنگی را به اشتراک بگذارند. به عنوان مثال، بیشتر شرکت های بخش خصوصی می خواهند رشد و افزایش درآمد داشته باشند. بیشتر تلاش می کنند تیم محور باشند و نگرانی دیگران را نشان دهند. بیشتر آنها به جای آرامش رانده می شوند، زیرا آنها برای دلار و سهم بازار رقابت می کنند.

 برخی از ویژگیهای فرهنگی که بیشتر سازمانها را متمایز می کند شامل موارد زیر است:

 

ارزش ها

ارزشهای مشترکی در قلب فرهنگ سازمانها وجود دارد. هیچ کدام درست و نادرست نیست، اما سازمان ها باید تصمیم بگیرند که بر کدام ارزش ها تأکید کنند. این مقادیر مشترک عبارتند از:

  • جهت گیری نتیجه. تأکید بر دستاوردها و نتایج.
  • جهت گیری مردم. اصرار بر انصاف، تحمل و احترام به فرد.
  • جهت گیری تیم. تأکید و پاداش همکاری.
  • توجه به جزئیات. ارزش گذاری دقیق و نزدیک شدن به موقعیت ها و مشکلات تحلیلی.
  • ثبات. تأمین امنیت و پیروی از یک دوره قابل پیش بینی.
  • نوآوری. تشویق آزمایش و ریسک کردن.
  • پرخاشگری. تحریک روحیه ای شدید و رقابتی.

 

درجه سلسله مراتب

درجه سلسله مراتب، میزان ارزیابی سازمان از کانالهای سنتی اقتدار است. سه سطح سلسله مراتب مشخص شده است. سطح سلسله مراتب “بالا” – داشتن یک ساختار سازمانی کاملاً تعریف شده و انتظار اینکه مردم از طریق مجاری رسمی کار کنند. “متوسط” – ساختاری تعریف شده اما پذیرش اینکه مردم اغلب در خارج از کانالهای رسمی کار می کنند. و “کم” – توصیف شغلی کاملاً تعریف شده و پذیرش اینکه مردم اقتدار را به چالش می کشند.

سازمانی با سطح بالای سلسله مراتب تمایل به رسمی تر شدن دارد و آهسته تر از سازمانی با سطح پایین سلسله مراتب حرکت می کند.

درجه فوریت

درجه فوریت مشخص می کند که سازمان به چه سرعتی می خواهد تصمیم گیری و نوآوری را هدایت کند. برخی از سازمان ها میزان فوریت خود را انتخاب می کنند، اما برخی دیگر این بازار را به سمت آنها سوق می دهد.

فرهنگ با فوریت های زیاد، نیاز به فشار آوردن سریع پروژه ها و نیاز زیاد برای پاسخگویی به یک بازار در حال تغییر دارد. سطح اضطراری متوسط​​، پروژه ها را با سرعتی معقول پیش می برد. سطح اضطراری پایین به معنای آن است که افراد به کندی و پیوسته کار کنند، و کیفیت آن را نسبت به کارآیی ارزیابی کنند. یک سازمان با فوریت بالا تمایل به سرعت دارد و از یک سبک مدیریتی تعیین کننده پشتیبانی می کند. سازمانی که فوریت کم دارد متدولوژی بیشتری دارد و از سبک مدیریتی مدنظرتر پشتیبانی می کند.

 

حتما بخوانید :   سبک مدیریت و ۱۰ نوع سبک مدیریت برای رهبری موثر ؟

 

ارتباط با مردم و یا بیان وظایف

سازمان ها معمولاً از روش غالب برای ارزشیابی افراد و وظایف برخوردار هستند. سازمانی که دارای یک جهت گیری قوی باشد، تمایل دارد که مردم را در تصمیم گیری ها اولویت قرار دهد و معتقد است که مردم عملکرد و بهره وری سازمان را هدایت می کنند. سازمانی با جهت گیری وظیفه محکم، تمایل دارد وظایف و فرآیندها را هنگام تصمیم گیری در اولویت قرار دهد و معتقد است که کارآیی و کیفیت سازمان و عملکرد سازمان و بهره وری را محقق می کند.

برخی از سازمانها ممکن است برای انتخاب افراد و جهت گیری های کاری خود اقدام کنند. اما برخی دیگر ممکن است نیاز خود را متناسب با ماهیت صنعت، موضوعات تاریخی یا فرایندهای عملیاتی متناسب سازند.

عملکرد کاربردی

هر سازمان یک تاکید عملکرد را بر روی برخی از مناطق خاص در نظر میگیرد. نمونه هایی از جهت گیری های عملکردی ممکن است شامل بازاریابی، عملیات، تحقیق و توسعه، مهندسی یا خدمات باشد. به عنوان مثال، یک سازمان نوآورانه شناخته شده برای تحقیق و توسعه ممکن است در هسته خود جهت گیری عملکردی به سمت تحقیق و توسعه داشته باشد. یک شرکت میهمان بسته به انتخاب تاریخی و تعریف آن در بازار، ممکن است روی عملیات یا خدمات متمرکز شود.

کارمندان عملکردهای مختلف در شرکت ممکن است فکر کنند که مناطق عملکردی آنها مواردی است که سازمان را هدایت می کند. رهبران سازمان باید درک کنند که آنچه بیشتر کارکنان تصور می کنند جهت گیری عملکردی شرکت است.

زیرزمینهای سازمانی

هر سازمانی می تواند علاوه بر فرهنگ غالب، ترکیبی از خرده فرهنگ ها داشته باشد. خرده فرهنگ ها در بین گروه ها یا افرادی وجود دارد که ممکن است آیین ها و سنت های خاص خود را داشته باشند که اگرچه توسط سایر سازمان ها مشترک نیستند، اما می توانند ارزش های اصلی سازمان را تعمیق و تأکید کنند. خرده فرهنگ ها همچنین می توانند مشکلات جدی ایجاد کنند.

به عنوان مثال، فرهنگهای منطقه ای غالباً با فرهنگ کلی که رهبری عالی سعی در القاء آن دارد متفاوت است. شاید پرخاشگری که در یک منطقه مشترک است ممکن است با فرهنگ تأکید بر تیم سازی همراه نباشد. یا سازمانی با فرهنگی که در برابری ایجاد شده است ممکن است با فرهنگ ملی که بر سلسله مراتب تأکید میکند مشکل داشته باشد و انتظار داشته باشد که مردم در برابر اقتدار تعظیم کنند. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید این اختلافات را بشناسند و مستقیماً به آنها بپردازند.

 

ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی با گذشت زمان شکل می گیرد، شکل گرفته توسط رهبری سازمان و اقدامات و ارزشهایی که تصور می شود در موفقیتهای قبلی نقش داشته است. فرهنگ شرکت را می توان از طریق آگاهی فرهنگی رهبران سازمان و متخصصان منابع انسانی مدیریت کرد. مدیریت یک فرهنگ، تلاشهای متمرکز را برای حفظ عناصر فرهنگی که از اثربخشی سازمانی پشتیبانی می کنند، انجام می دهد.

چگونه فرهنگ توسعه می یابد

آداب و رسوم، رسوم، آداب و رسوم سازمان، هنجارهای رفتاری، نمادها و شیوه کلی انجام کارها جلوه ای آشکار از فرهنگ آن است. آنها همان چیزی هستند که شخص هنگام راه رفتن به سازمان می بیند. فرهنگ سازمانی فعلی معمولاً ناشی از عواملی است که در گذشته برای سازمان خوب کار کرده است.

بنیانگذاران معمولاً تأثیر بسزایی در فرهنگ اولیه سازمان دارند. با گذشت زمان، هنجارهای رفتاری توسعه می یابند که مطابق با ارزشهای سازمان است. به عنوان مثال، در برخی سازمان ها، حل و فصل مناقشه ها برای ایجاد اجماع گسترده آشکارا و پر صدا است، در حالی که در سایر مکان ها اختلافات به صورت سلسله مراتبی و بی سر و صدا در پشت درهای بسته حل و فصل می شوند.

از آنجائیکه فرهنگ در بیشتر سازمانها به طور طبیعی ظهور می یابد، فرهنگهای قوی غالباً با روندی تحت عنوان “برنامه ریزی ارزشها” آغاز می شوند که شامل یک گفتگوی صادقانه با رهبران سراسر سازمان است. پس از ایجاد فرهنگ، یک سازمان ممکن است که برای ارتباط مستقیم با رهبری، کمیته ارزشها را ایجاد کند. این گروه اطمینان می دهد که فرهنگ مورد نظر زنده و خوب است. برای کارآیی ارزشها، سازمانها ابتدا باید افرادی را که در ارزش ها بروز می کنند و شایستگی لازم برای انجام کار را دارند، استخدام کنند.

حفظ فرهنگ

مدیریت فرهنگ سازمانی با شناسایی صفات فرهنگ سازمانی یک شرکت یا “مصنوعات” آغاز می شود. مصنوعات فعالیتهای اصلی تجارت، فرایندها و فلسفه هایی هستند که نشان می دهد چگونه یک سازمان روز به روز تجارت می کند.

شناسایی این صفات و ارزیابی اهمیت آنها با توجه به اهداف تجاری فعلی، راهی برای شروع مدیریت فرهنگ است. سه مفهوم گسترده به شناسایی صفات اختصاصی یک فرهنگ کمک می کند:

  • فرهنگ اجتماعی. این فرهنگ به نقش ها و مسئولیت های اعضای گروه اشاره دارد. این مطالعه تمایز طبقاتی و توزیع قدرت می باشد که در هر گروه وجود دارد.
  • فرهنگ مادی. این فرهنگ شامل بررسی همه چیزهایی است که افراد در یک گروه ایجاد می کنند یا به آن می رسند و روشهایی که افراد با آنها همکاری می کنند و از یکدیگر در تبادل کالاها و خدمات مورد نیاز پشتیبانی می کنند.
  • فرهنگ ایدئولوژیک. این فرهنگ به ارزش ها، اعتقادات و آرمان های یک گروه گره خورده است – چیزهایی که مردم به عنوان اساسی می بینند. این شامل راهنمایی های عاطفی و فکری است که حاکی از وجود و تعامل روزمره افراد است.

 

رهبران و متخصصان منابع انسانی در یک سازمان باید ابتدا با دستیابی به درک خصوصیات مشترک موجود در کلیه مشاغل، به مدیریت فرهنگ نزدیک شوند. سپس، آنها باید برای مدیریت فرهنگ سازمان خود اقدامات زیر را انجام دهند:

  • آثار یا صفات مشترک، از جمله مواردی را از دیدگاه فرهنگ اجتماعی، مادی و ایدئولوژیک سازمان شناسایی کنید.
  • گروه های کارمندان – نمایندگان از همه سطوح، کارکردها و مکانهای سازمان – را برای ارزیابی روایی، اهمیت و ارزش مصنوعات کلیدی ارزیابی کنید.
  • این صفات را به یک ارزیابی دقیق از مفروضات، ارزشها و عقاید مشترکشان متکی کنید.
  • یافته ها را خلاصه کنید و آنها را با همه مشارکت کنندگان به اشتراک بگذارید تا بینش های اضافی بخرید.
  • ایجاد یک برنامه اقدام مدیریت فرهنگ. این برنامه باید صفاتی را تقویت کند که از رشد شرکتی یا اثربخشی سازمانی حمایت کند و صفات صحیحی را که ممکن است مانع پیشرفت یک شرکت باشد، تقویت کند.

به طور معمول، فرضیات و عقاید مشترک با بنیانگذاران و رهبران سازمان سرچشمه می گیرد. از آنجا که این اعتقادات موفقیت آمیز بود، اغلب آنها بدون چالش پیش می روند. با این حال، این فرضیات و عقاید ممکن است قدیمی باشند و ممکن است مانع موفقیت آینده شوند.

منابع انسانی در فرهنگ سازمانی

روش های HR برای توسعه فرهنگ

منابع انسانی نقش خاصی در حصول اطمینان از ادامه فرهنگ و شکوفایی سازمان دارد. هنگامی که یک سازمان کار خوبی را با ارزیابی فرهنگ خود انجام می دهد، می تواند به تدوین سیاست های HR، برنامه ها و استراتژی هایی بپردازد که از اهداف و ارزشهای اصلی آن پشتیبانی و تقویت کند. در سازمان های همسو، همان ویژگی های اصلی یا اعتقادات، همه را به انگیزه وا میدارد و متحد می کند و از مجموعه C گرفته تا مشارکت کنندگان منحرف می شود.

متخصصان منابع انسانی ابزارهای زیادی را برای توسعه و حفظ فرهنگ سازمانی با کارایی بالا از جمله شیوه های استخدام، تلاش برای ورود به سیستم، برنامه های به رسمیت شناختن و برنامه های مدیریت عملکرد دارند. بزرگترین چالش منابع انسانی تصمیم گیری در مورد نحوه استفاده از این ابزارها و چگونگی تخصیص مناسب منابع است.

شیوه های استخدام

نقش اصلی که HR در کمک به سازمان برای سرمایه گذاری در فرهنگ خود ایفا می کند، در استخدام است. HR این فرصت را دارد تا افرادی را انتخاب کند که متناسب با عملکرد سازمان باشد. به طور سنتی، استخدام در درجه اول به مهارت های متقاضی متمرکز می شود، اما وقتی شخصیت استخدام نیز با فرهنگ سازمان متناسب باشد، احتمال دارد که کارمند عملکرد برتری داشته باشد. برای جذب استعداد و جذب نامزدها، بخش مالی نیاز به تمرکز جدید بر فرهنگ دارد و نامزدها به دلیل فرهنگ شرکت، شغل خود را انتخاب می کنند.

از طرف دیگر، استخدامهای نامناسب متعاقباً تقریباً ۵۰ تا ۱۵۰ درصد از حقوق سالانه این موقعیت را دارند. متأسفانه، تقریباً از هر سه کارمند تازه استخدام شده به طور داوطلبانه یا غیر ارادی در طی یک سال استخدام، برگشته و این تعداد در سالهای اخیر به طور پیوسته در حال افزایش است.

برخی از شیوه های استخدام برای اطمینان از تناسب فرهنگی شامل موارد زیر است:

  • با نگاهی به هر بخش از بیانات دیدگاه، رسالت و ارزشهای سازمان. سؤالات مصاحبه باید در مورد رفتارهایی که این مناطق را تکمیل می کنند، تامل کند. به عنوان مثال، اگر سازمان با شدت زیادی کار کند، متقاضیان کار باید آن شدت طبیعی را نشان دهند که برای استخدام در نظر گرفته شود.
  • انجام مصاحبه متناسب با فرهنگ. سؤالاتی را مطرح کنید که درباره ارزشهای سازمانی مانند صداقت اظهارنظر می کند. اگر توصیف نامزد از بدترین جایی که او تا به حال کار کرده به نظر می رسد درست مانند سازمانی که در آن مصاحبه می شود، احتمالاً نامزد موفق نخواهد بود.
  • بحث بعدی درباره فرهنگ شرکت است. از کاندیداها در مورد فرهنگ جلو صحبت نکنید. ابتدا به آنچه می گویند در مورد تجربیات و اعتقاداتشان گوش دهید. این تاکتیک پاسخ های صریح تری را نشان می دهد تا بتواند تعیین کند که آیا آنها مناسب برای سازمان هستند یا خیر.
  • اطمینان از حداقل سه نفر در روند استخدام درگیر هستند. افراد مختلف چیزهای مختلفی را می بینند و می شنوند. این دیدگاههای متنوع، درک واضح تری از شخصی که برای استخدام در نظر گرفته می شود، ارائه می دهد.

برنامه های بارگیری

 HR با طراحی و نظارت بر فرایند ورود به سیستم نقش اصلی را در معاشرت کارمندان جدید ایفا می کند. ورود به سیستم به افراد تازه وارد سیستم ارزشی کارفرما، هنجارها و رفتارهای سازمانی مطلوب را آموزش می دهد. متخصصان منابع انسانی باید به افراد تازه وارد کمک کنند تا بخشی از شبکه های اجتماعی در سازمان شوند و از تجربیات شغلی اولیه که باعث تقویت فرهنگ می شود مطمئن شوند.

برنامه های به یاد آوردن و به رسمیت شناختن

این برنامه ها مکانیزم های کلیدی هستند که HR می تواند برای ایجاد انگیزه در کارمندان مطابق با فرهنگ و ارزش های سازمان از آنها استفاده کند. به عنوان مثال، اگر کار تیمی یک مقدار اصلی باشد، جوایز باید برای کار تیمی ارزش قائل شوند و براساس عملکرد فردی باشد HR . همچنین باید افرادی را که ارزش های شرکت را توصیف می کنند، مورد توجه قرار دهد.

منابع انسانی در فرهنگ سازمانی

برنامه های مدیریت عملکرد

کارمندانی که ارزش ها و آرزوها را به اشتراک می گذارند، تمایل دارند از محیط هایی که فاقد انسجام و اهداف مشترک هستند، بهتر عمل کنند. برنامه های مدیریت عملکرد می تواند با مشخص کردن آنچه انتظار می رود از کارکنان و همچنین با ارائه یک ابزار بازخورد که به کارکنان در مورد رفتار مناسب آگاه می شود، می توانند تأثیر زیادی بر فرهنگ سازمانی بگذارند.

ارتباطات

پیام های متناقض درمورد فرهنگ شرکتی ممکن است بی اعتمادی و بدبینی ایجاد کند، که می تواند سریع و یا به توجیه کارمندان کمک کند، اقدامات به همان اندازه اختلاس را مخرب می کنند. کارشناسان می گویند ناسازگاری فرهنگی ممکن است باعث شود کارگران نیز ناامید شوند، به این باورند که مدیریت ناپسند است، در اظهارات افراد بالاتر شک داشته و تمایل به تلاش خود را ندارد.

سازمان ها ممکن است در ایجاد سرمایه گذاری، وقت  بگذارند و هزینه قابل توجهی را سرمایه گذاری کنند، اما ممکن است از جوایز متناسب استفاده نکنند – به ویژه اگر مدیران، سرپرستان و کارمندان برداشت های متفاوتی از فرهنگ شرکت داشته باشند. بنابراین متخصصان منابع انسانی باید مطمئن شوند که سازمان به طور واضح و مداوم فرهنگ خود را به کلیه کارکنان ارتباط می دهد.

معیارها

ارزیابی فرهنگ سازمانی گامی اساسی در تدوین استراتژی های منابع انسانی است که از اهداف سازمان پشتیبانی می کند. پس از شناسایی ابعاد اصلی فرهنگ مانند ارزش ها، درجه سلسله مراتب، افراد و جهت گیری های کاری، انجام مراحل بعدی به سازمان ها کمک می کند تا فرهنگ را ارزیابی کنند:

  • یک ابزار ارزیابی فرهنگی تهیه کنید. این ابزار باید اعضای سازمان را قادر سازد که سازمان را در ابعاد کلیدی فرهنگی و همچنین در مورد جنبه هایی از سازمان که در ارزیابی ارزیابی نشده اند، ارزیابی کنند.
  • ارزیابی را مدیریت کنید. پاسخ دهندگان نظرسنجی باید افراد را در همه سطوح، کارکردها، تقسیمات و واحدهای جغرافیایی سازمان قرار دهند.
  • تجزیه و تحلیل نتایج ارزیابی. رهبران و مدیران منابع انسانی باید در مورد زمینه های توافق و اختلاف نظر درباره فرهنگ سازمان بحث کنند.
  • انجام گروههای متمرکز کارکنان. فقط به این دلیل که رهبران ارشد مدیریت بر فرهنگ سازمانی موافق هستند به معنای این نیست که همه کارمندان چیزهایی را از این طریق می بینند.
  • بحث در مورد فرهنگ تا زمان تشکیل اجماع پیرامون موضوعات مهم. تمرکز خود را بر روی “چه کسی هستیم؟” و “چه چیزی باعث می شود که ما چه کسی باشیم؟” سازمانهایی که تصمیم می گیرند جایی که اکنون آنها در آنجا نیستند، جایی که می خواهند باشن، ممکن است نیاز به جستجوی سازمان داشته باشند تا فرهنگ دیگری را در آغوش بگیرند.

ارزیابی های فرهنگی و سایر فعالیت ها از جمله ممیزی های فرهنگی و بازخورد ۳۶۰ درجه نیز ممکن است به کشف ناسازگاری های فرهنگی کمک کند. سپس رهبران و متخصصان منابع انسانی می توانند ناسازگاری ها را از بین ببرند. به عنوان مثال، اگر خدمات مشتری محور فرهنگ شرکت است، ارزیابی کنید که کارکنان چقدر وقت خود را برای بازدید از سایتهای مشتریان می گذرانند، چقدر تعامل با مشتریان دارند، چه نوع خدمات مشتری دریافت می کنند و سایر شاخص های تمرکز خدمات به مشتری.

مسائل حقوقی

کارفرمایانی که در فرآیند جذب و انتخاب خود بر مناسب بودن فرهنگی تأکید می کنند در صورت عدم دقت در برابر ادعاهای تبعیض آسیب پذیر هستند. متخصصان منابع انسانی باید مطمئن شوند که شیوه های استخدام و تصمیم گیریهای انتخاب بر اساس دلیل منطقی فرهنگی منجر به عدم تبعیض نسبت به متقاضیانی می شود که ممکن است “درست” مانند انتخاب کنندگان نباشند.

کارفرمایان همچنین باید بدانند که انواع خاصی از فرهنگهای سازمانی ممکن است تمایل به ایجاد اختلافات در تبلیغات، جبران خسارت و سایر شرایط اشتغال داشته باشند. این اختلافات ممکن است قوانین ضد تبعیض را نقض کند.

مشکلات جهانی

تحقیقات نشان می دهد که فرهنگ ملی نسبت به فرهنگ سازمان خود تأثیر بیشتری بر کارکنان می گذارد. رهبران سازمان و متخصصان منابع انسانی باید ارزش های فرهنگی ملی را در کشورهایی که سازمان در آن فعالیت می کنند درک کنند تا از مناسب بودن مدیریت و منابع انسانی استفاده کنند و در عملیات در آن کشورها مؤثر باشند. در اجرای طرحهای مدیریتی سازمان فرهنگی در مشاغل جهانی باید تفاوتهای فرهنگی ملی در نظر گرفته شود.

مدیران باید بتوانند به ظرافت های موجود در سبک های ارتباطی پاسخ دهند و همچنین با انتظارات متفاوتی که کارکنان از رهبران خود در فرهنگ های ملی دارند، برخورد کنند. عدم تحقق این انتظارات ممکن است شانس سازمان جهانی را برای موفقیت در کشورهای خاص از بین ببرد.

این موضوعات در ادغام تجارت جهانی حتی پیچیده تر می شوند. موفقیت در ادغام بین المللی بستگی به تمایل سازمان ادغام شده به افراد با دیدگاههای فرهنگی مختلف برای مشارکت در بحث های معنی دار و ارزشمند در مورد تجارت جدید دارد.

 

کاوشگران بهبود کیفیت – مشاور مدیریت کسب و کار شما 

 


به اشتراک گذاری مطلب :